Por estos días inicio el curso de Gestión de Recursos Humanos en el MBA, Magister en Administración de Empresas de la Universidad Católica del Norte sede Coquimbo (ver www.ucn.cl) Normalmente voy modificando los capítulos del curso, agregando nuevos autores y probando temáticas que creo son de utilidad para mis alumnos.
Este año estoy incorporando con mayor profundidad las propuestas de Dave Ulrich, basado fundamentalmente en su libro “La propuesta de valor de recursos humanos”. Ulrich es un viejo conocido en este campo, sobre todo por su libro “Recursos humanos champions”, en el que describe los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos.
En dicho texto señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: defensor de los empleados, socio estratégico, experto administrativo y agente de cambio, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.
En “la propuesta de valor” Ulrich parte señalando algo que no por obvio no es menos cierto, lo primero que tienen que conocer los expertos en recursos humanos son las “realidades externas del negocio”, es decir, conocer el entorno tecnológico, económico, demográfico, regulador, etc. en que se desenvuelven las empresas hoy día. Me parece especialmente interesante este punto, ya que muchos expertos en recursos humanos desconocen o no le dan importancia a este tema y por ello carecen de la debida perspectiva estratégica a la hora de hacerse cargo de los temas de personas o no saben cómo estos elementos externo afectan su gestión. Es interesante por ejemplo, considerar como el desarrollo y cambio tecnológico está cambiando los perfiles de cargo o como la mayor disponibilidad de personas educadas afecta las prácticas de capacitación en las empresas.
Sigue Ulrich señalando que luego de conocer estas realidades, los profesionales de recursos humanos deben identificar a sus stakeholders y conocer las necesidades y requerimientos que tiene cada uno de estos respecto de su trabajo. Esto me pareció valioso ya que los expertos en recursos humanos no sólo trabajan para su cliente interno, también trabajan para los propietarios, para los clientes, para los ejecutivos y para los empleados comunes y corrientes. Cada uno de ellos tiene requerimientos específicos y es bueno conocerlos. En este sentido también me sorprende mucho como algunas personas que conozco en el área “se miran el ombligo” pensando que recursos humanos es valioso por sí mismo, sin conectarlo con el negocio o sin conectarlo con los clientes de la empresa y menos con la labor de los ejecutivos de línea, sin tener una noción de cadena de valor o de actividades de apoyo.
En relación a los propietarios se enfoca Ulrich en como recursos humanos agrega valor “intangible” a una organización. Esto lo tratamos de alguna manera en el post http://lastreto.blogspot.cl/2015/10/el-capital-intelectual-activos.html. El foco que le da este autor, es que lo intangible tiene que ver con la generación de capacidades. Ellas son las habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización, que se traduce en competencias únicas, que le dan una ventaja competitiva. A juicio de Ulrich estas capacidades son: talento, velocidad, pensamiento compartido, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conexión con el cliente, cohesión estratégica, innovación, eficiencia. Estas competencias son desarrollables por la empresa y se traducen en ventajas reales en el mercado en el que compite la empresa. Para ello los profesionales del área tienen que tener alguna noción estratégica para poder conectar sus prácticas con los resultados en términos de desarrollo de competencias y resultados posteriores del negocio. Es interesante revisar el texto donde Ulrich señala estos elementos.
En relación a los clientes, dice Ulrich, es fundamental que los profesionales de recursos humanos comprendan la propuesta de valor que tiene una empresa para ellos y trabajen para que los empleados cuenten con las competencias que hagan efectiva esa propuesta de valor. ¿Qué es lo que valoran los clientes?, ¿por qué le compran a nuestra empresa y no a otra?. A partir de ello que competencias requerimos desarrollar en nuestra gente para que los clientes se sientan aún más satisfechos. Sin ir más lejos, se me ocurre una anécdota del otro día en que me encontraba comprando un libro en Feria Chilena del Libro y la vendedora me retó por tomar un libro de la vitrina, en vez de acercarse y preguntarme que andaba buscando o mostrarme alternativas. Evidentemente su comportamiento “desincentivó” mi compra con lo que la empresa perdió una venta y recomendaciones de parte de un muy buen cliente.
Frente a los empleados, efectivamente, la gente del área tiene que tener para ellos una propuesta de valor, que se traduzca en que los empleados de cualquier organización quieran trabajar en ella y realizar sus mejores aportes. Ello puede significar sistemas de retribución adecuados en términos transaccionales, pero también sistemas de retribución “intrínsecos” que hagan valioso para cualquier persona trabajar en la organización. Ello se traducirá en visión, oportunidad, incentivos, impacto, comunidad, comunicación, experimentación, en definitiva, que las personas sientan que es valioso trabajar para esta empresa y realizar sus mejores aportes.
Y, finalmente respecto de los ejecutivos de una empresa, el aporte de recursos humanos tiene que ver con diferenciar claramente las labores de línea y las labores de staff. La política y gestión de recursos humanos la realizan los ejecutivos de una empresa, allí es donde se juegan muchas decisiones de contratación, retención, motivación, aprendizaje más que en las prácticas del área de recursos humanos, que sirven de apoyo. Hace tiempo ya publiqué un post respecto de este tema el que les invito a mirar en: http://lastreto.blogspot.cl/2013/07/los-tres-niveles-de-la-gestion-de-rrhh.html. En este sentido, Ulrich enfatiza la importancia de mostrar a los ejecutivos que los profesionales del área no son puro sentido común, sino que hay un cuerpo de conocimientos que dan fundamento a sus recomendaciones y prácticas.
Me pareció interesante mirar a los stakeholders, ya que muchas veces los profesionales de recursos humanos están tan imbuidos en la realización de prácticas o procedimientos que se les olvida mirar que estos se realizan porque hay “interesados” en los procesos y que las acciones de recursos humanos tienen un propósito, no son meros procedimientos sino que tienen que “agregar valor” a clientes, propietarios, ejecutivos y empleados. Creo incluso que Ulrich se queda corto con estos stakeholders, ya que uno podría pensar en otros más: las autoridades públicas, los sindicatos, las asociaciones profesionales, la comunidad, etc.
Luego de esto el texto aborda la gestión estratégica de recursos humanos, la profesionalidad del área y el flujo de trabajo propiamente tal, en el que diferencia flujos de información, flujos de personas y flujos de desempeño. Se concentra en estos dos últimos, el primero como un ciclo que va desde la incorporación a la desvinculación y el segundo, como un ciclo que a desde la planificación a la evaluación del desempeño.
Sobre éstos no profundizaré ya que son temas conocidos y abordados con detalle por otros autores.