Alguien recomendaba el otro día este paper, un artículo de Harvard Business Review. Me pareció interesante comentarlo pues tiene ideas atinadas acerca del desarrollo del liderazgo. He comentado un libro de este autor en otro artículo del post: “Dirigir personas es tan difícil como arrear gatos”, bonita metáfora de lo complejo que es liderar personas.
Basándose en Shakespeare, quien habla de las siete edades del hombre, lo parafrasea, distinguiendo siete etapas en el liderazgo: infante, escolar, amante, soldado, general, estadista y sabio. Dice que “una forma de aprender sobre liderazgo es mirar cada una de estas etapas de desarrollo, así como los temas y crisis que suelen conllevar”. Cabe señalar que en ninguna parte distingue el autor liderazgo de jefatura, más bien los entiende como sinónimos.
Etapa 1: Ejecutivo infante. Cuando un líder asume por primera vez, el mundo que se le presenta por delante parece un lugar misterioso o atemorizante. Por ello la principal necesidad de un líder en esta etapa es la presencia de un “mentor”, el equivalente a una nodriza, alguien que lo ayude a resolver problemas y a aliviar las transiciones dolorosas. Una característica de un futuro líder es la habilidad para identificar, cortejar y ganarse a los mentores que cambiaran su vida.
Qué es un mentor? El autor no habla mucho acerca de esto, pero es un tema interesante de discutir. Un mentor es alguien con quien se establece una relación, un vínculo de especial cercanía, de afecto, donde de un modo generoso aconseja, capacita, recomienda, pone a prueba, escucha, incluso llama la atención del líder acerca de los aprendizajes que tiene que realizar. Un mentor puede ser una persona mayor, en una etapa de generatividad, según Erik Erikson, quien en un ánimo trascendente se encuentra dispuesto a compartir sus aprendizajes con alguien más joven. También pueden ser personas con poca ambición ejecutiva, a quienes les gusta acompañar a otros y no hay un sentido de competencia o agenda oculta. Creo que eso nos pasa mucho a los coaches o consultores que trabajamos con líderes, quienes no tenemos la expectativa de transformarnos en jefes o acumular poder dentro de la organización.
Creo que habla muy bien de alguien que asume por primera vez un rol de liderazgo formal en una organización, buscar a alguien que asuma al mismo tiempo el rol de mentor. Quien asume por primera vez se encuentra con incompetencia, no sabe lo que tiene que hacer y necesita que alguien lo ayude con eso. También se encuentra con la “soledad del mando” y requiere contención, apoyo emocional, gestión de la angustia, etc. Por eso que pedir ayuda puede ser un gran indicar de grandeza y disposición al aprendizaje.
Etapa 2. Escolar de rostro resplandeciente. El líder ya ha llegado a la organización a asumir su rol y se encuentra entonces con que todos aquellos con quienes interactúa se forman alguna opinión de él y su trabajo. En esta etapa, el líder, por mucho que se haya preparado, tendrá que aprender que está siempre sobre el escenario bajo la mirada escrutadora de los demás y cada cosa que haga o diga estará sujeta a comentario, crítica o interpretación. ¿Cuál es el aprendizaje en esta etapa? Entrar con un bajo perfil. Ello implica según Bennis, ganarse el favor de las personas a partir de sus actos iniciales, lo que le dará tiempo para reunir información y desarrollar relaciones sabiamente. También le permitirá aprender de la cultura de la organización y beneficiarse de la sabiduría de quienes ya están en la empresa. Esta entrada de bajo perfil permite que el resto del grupo demuestre lo que sabe y permite mostrar que el líder está abierto a recibir las contribuciones de los demás.
Interesante pues muchas veces la llegada de un nuevo líder viene con otro paradigma, aprovechar la llegada para hacer cambios drásticos y “golpes de timón”, sin escuchar la sabiduría acumulada ni entender la cultura de la organización. He visto esto varias veces, jefes nuevos que “sacuden” a la organización, tratan mal a las personas antiguas, reestructuran apuradamente y luego se sorprenden que dichas acciones no generan mayores cambios y, al contrario, generan muchos costos en los mismos resultados y en el clima general.
Etapa 3: El amante, con su triste balada. Luego de un periodo de líder, una de las principales dificultades de cualquiera es como relacionarse con antiguos colegas que ahora están bajo su mando. Dice Bennis “es difícil establecer límites y afinar las relaciones laborales con los antiguos amigotes”. “Cuándo una persona asciende dentro de una organización, las relaciones cambian inevitablemente, quizás ya no sea capaz de hablarles a sus amigos tan abiertamente como antes y estos pueden sentirse incómodos frente a usted o resentirlo, lo pueden percibir como alardeando sobre su posición cuando en realidad sólo se está comportando como debe hacerlo un líder”.
Me ha tocado muchas veces ver esta situación como coach, un jefe va ascendiendo en la organización y necesita “renegociar” sus relaciones con sus amigos y colegas. Algunos amigos no entienden estos cambios e interpretan que el “amigo” se ha vuelto distante, lejano y desconfiado. Otros, mejores amigos, entienden el nuevo rol y, valorando precisamente la amistad cuidan a su amigo jefe en esta nueva situación. Para el líder, ello implicará evaluar las confianzas, las agendas ocultas y la lealtad, lo que bien entendido puede proporcionar un “confidente” a quien contarle las dificultades del cargo. Para el “amigo”, el desafío será no poner en aprietos al nuevo jefe, cuidándole las espaldas, realizando aún mejor su trabajo, de modo que no vaya nadie a argumentar que por “ser amigo del jefe” se le tolera un mal desempeño u otras ventajas ilegítimas.
Etapa 4: El soldado barbudo. Dice Bennis, que con el tiempo los líderes se acomodan al rol, “la comodidad trae confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y sus seguidores. Y ahí pueden pasar dos cosas: los líderes pueden olvidar el impacto de sus palabras y acciones, y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores es lo que necesitan oír.
Evidentemente los seguidores no cuentan todo a sus jefes, ya sea porque consideran que no es información importante, ya sea porque el líder no dispone de tiempo o porque no se ha creado contexto para hablar. Hay muchos casos donde además, información negativa, errores, equivocaciones, queda convenientemente oculta y “todos saben” menos el jefe, el que se suele sorprender al enterarse de esta realidad. Este es el principal argumento del cuento “el emperador desnudo” y ha sido trabajado por Chris Argyris. Crear un contexto positivo, desarrollar la intuición, estimular la confianza serán algunas palancas para hacer frente a este reto.
Etapa 5: El General, sabias máximas. Cuando el líder se encuentra en la cima de su carrera, el desafío ya no es permitir a la gente que diga la verdad, como en la etapa anterior, sino que ser capaz de escucharla. Muchas veces la sordera o ceguera en los altos líderes es fruto de la arrogancia, creerse muy lejos de los errores y “dueños de la verdad”. Como muchas veces los altos directivos, sobre todo si tienen experiencia, están a cargo de transformaciones organizacionales deben ser muy inteligentes para realizarlas, teniendo en consideración la cultura organizacional y a las personas con que trabajan.
En mi experiencia he visto que a este nivel de experiencia de liderazgo, la dimensión política de liderazgo se vuelve crucial, como conseguir apoyos, como impulsar proyectos, como negociar con distintos stakeholders, en definitiva como impulsar una agenda para alcanzar logros y equilibrar los costos que ello puede tener.
Etapa 6: El estadista con anteojos en la nariz. Esta es la edad en que el poder del líder comienza a declinar. Esta es una etapa en que el líder trabaja duro para traspasar su sabiduría para el bien de la organización.
Etapa 7: El sabio y la segunda niñez. En esta etapa el líder ya va de salida y el rol que suele asumir es el rol de mentor. Es una de las grandes alegrías de la etapa madura de carrera, ya que se deja para otros lo que se ha aprendido por la vida. Al final del ciclo los más jóvenes y los mayores se encuentran. Por eso dicen que hay mucha afinidad entre nietos y abuelos, están lejos y están cerca al mismo tiempo, hay un vínculo afectivo intenso. Ambos se enseñan mutuamente.
Mirarse cada uno en que etapa se encuentra, que desafíos tiene que enfrentar y cómo puede entonces conseguir ayuda para hacer mejor la tarea. Buen trabajo.