Revisitando la capacitación

He escrito antes algún post sobre Ernesto Gore, profesor argentino de dilatada trayectoria y enorme lucidez. Tiene un capítulo muy interesante sobre capacitación en su libro El próximo management. Me parece valioso comentarlo para mirar la capacitación con otros ojos ya que muchos nos dedicamos a este tema y es mucho más profundo que solo hacer cursos en empresas e instituciones.

Comienza planteando Ernesto que la capacitación sigue pensándose con las mismas pautas y criterios que la educación en la escuela, como si se tratara simplemente de insertar a esta en el ámbito organizativo, por lo que se subestima la dimensión institucional, pasando por alto como la diferencia entre el espacio educativo y el espacio organizacional incide en la actividad, la práctica y el aprendizaje.

Propone que la principal diferencia entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular.

Es interesante la mirada de Gore, ya que él entiende que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”, podría decirse que de algún modo, capacitar a personas en la empresa es hacer consultoría organizacional, una consultoría bien particular. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

Esto me ha parecido interesante también ya que la transferencia no siempre es problema pedagógico o de la calidad del profesor, sino que tiene que ver fuertemente con la cultura organizacional. De hecho mi propia experiencia es que muchas veces un curso de capacitación está impecable técnicamente pero es imposible que las personas ocupen lo aprendido, ya que las relaciones de poder, la estructura organizacional o la “cultura” lo impiden claramente.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades. En el eje horizontal el grado de factibilidad (o posibilidades de implementación) y en el eje vertical el nivel de acuerdo existen en la organización con respecto al ejercicio de esa práctica.

La distinción planteada por Gore se aprecia en el cuadro siguiente.

Área 1 Curso: Tiene un alto nivel de acuerdo y alto nivel de factibilidad. Suele ser el la situación menos frecuente pero, curiosamente la mayor parte de cursos y manuales están pensados en este escenario.

Área 2 Taller: Alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque exista una baja factibilidad técnica. Se toma una pregunta como disparador, se discuten ideas y propuestas, surgen iniciativas.

Área 3 Sensibilización: No existe ni factibilidad ni acuerdo. En este caso no se puede esperar que las personas cambien su actitud frente a un tema de un día para el otro. Estas actividades sirven para poner un tema sobre la mesa, sirven para abrir la discusión dentro de la organización e iniciar conversaciones sobre posibilidades y para la coordinación de conductas. Constituyen un punto de partida para que el cambio pueda hacerse realidad. Posterior a una sensibilización puede venir un taller.

Área 4 Construcción de equipos: Un alto grado de factibilidad y un bajo acuerdo. Hay cosas que no se hacen porque hay intereses contrapuestos, desacuerdos, objetivos en conflicto, divergencias en cuanto a las prioridades. Está resultando difícil que unos entiendan las necesidades de otros. Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda explicarse lo que sucede, la gente pueda exponer sus puntos de vista y se ventilen los conflictos. Dice el autor “apuntar a que los participantes expliquen cómo ven a los otros y como creen que estos los ven a ellos”.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

El área de capacitación tiene que vérselas con el aprendizaje organizacional, la organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma suele no estar preparada para recibir. Dice Gore, “mucha veces la empresa suele ser uno de los principales obstáculos para llevar a la práctica lo que la capacitación se propone”. No se trata solo de saber cómo se hace esto o aquello, se trata de cambiar expectativas, hábitos, rutinas, incentivos y procedimientos instalados.

En ese escenario es muchas veces posible que se requiera menos un aula y más un plan de trabajo, donde se genere conocimiento entre los integrantes de la organización, se mire sistémicamente el quehacer de la empresa y se desarrollen prácticas compartidas donde fluya el conocimiento.

Me gusta mucha la aproximación al tema que hace el autor, ya que uno mismo ve en su práctica que muchas veces lo más valioso de una actividad de capacitación no es la “transmisión” de una determinada técnica, sino que el encuentro entre las personas y las conversaciones valiosas que se entablan entre ellas. Además, en esta misma línea, cómo se desarrollan acuerdos de prácticas, modos de hacer las cosas en la organización que tienen impacto en su efectividad y en sus relaciones humanas.

Finalmente, Gore, plantea la “metáfora vacunatoria de la capacitación”. Dice, “frecuentemente las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas”. De acuerdo a esto se piensa la capacitación como una especie de vacuna, la persona inoculada, dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo, después debe volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe activo en su sistema".

Esta concepción tiene cuatro supuestos erróneos:

(1) el aprendizaje es un hecho individual y no social,

(2) el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa conectando, transformando y discutiendo

(3) el conocimiento viene desde el exterior y

(4) es una posesión que no requiere ni acuerdos ni coordinar conductas con otros para transformarse en acción.

El error común según Gore es considerar que el conocimiento es un insumo y no, como decía al principio de su trabajo, que en el ámbito organizacional, el conocimiento suele ser el producto de la capacitación, en la medida que las áreas discuten, que se confrontan perspectivas diversas o se reflexiona en la acción. No basta exponerse a nuevas ideas, es necesario trabajar con otros rehaciendo miradas y acuerdos.

Por lo tanto, propone el autor que para que un programa de capacitación genere transferencia y transformación se requiere la coordinación organizacional para generar nuevas prácticas, generando un contexto que indique cuando y como las nuevas destrezas deben utilizarse, a partir de entender su sentido y significado.

Es tan importante el área de capacitación hoy en día en una empresa, se gastan tantos recursos en ella que reflexionar acerca de ella es de la máxima importancia, de modo que no sólo sea bien efectuada pedagógicamente, sino que además sea pertinente como acción de consultoría organizacional.

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