¡Qué manera de aprender sobre estrategia con este libro!
Tal vez algunos ejemplos sean algo antiguos, si, pero tiene muchas ideas que me han gustado y que me ayudan a comprender un tema en el que no tengo formación sistemática y que muchos consultores y coaches ejecutivos, que trabajamos con organizaciones y gerentes tenemos muchísima ignorancia y, bueno, algunos que espero no sea mi caso, además de ignorancia – tienen arrogancia, de creer que le pueden decir a una empresa o a un gerente lo que tiene que hacer, sin conocer la industria, el mercado, la competencia, ni las características internas de la organización.
La primera idea que quisiera destacar es que hoy todo se califica de “estratégico” en las empresas como si el solo hecho de ponerle ese apellido, al marketing, a las reuniones, a la tecnología, o a lo que sea, lo transformara de por sí en algo crítico, crucial, importante. Por supuesto que cuando todo es estratégico, nada lo es.
Otra idea en la misma línea es que se hace “planificación estratégica” con plantillas, lo que uno ve típicamente en algunas empresas, que la misión, que la visión, que los valores, que el análisis FODA, que los objetivos, que las metas y que las acciones. Este tipo de trabajo tiene muchos problemas, como que se hace para cumplir y que además de palabras vacuas no sirve para nada, en el sentido de orientar la acción de una organización. Pero queda bonito publicado en la muralla de la empresa o queda bonito en un manual que se guarda en estantes, disponible para que quien quiera revisarlo lo haga.
Ah, y se me quedaba en el tintero, una estrategia no tiene porque ser complicada de redactar ni un gran galimatías de palabras extrañas que nadie entiende, basta con que sea simple, fácil de entender y guíe la acción. De hecho, cuando el autor explica lo que para él es una mala estrategia habla de “palabrerías”, “fracasos a la hora de enfrentar retos”, “confusión de objetivos con estrategias” y de “malos objetivos”. Bueno, cuánta palabrería bonita hay en muchas declaraciones de estrategia que no dicen absolutamente nada, pero que manera de sonar bonitas.
Para mí, el liderazgo tiene completa relación con la estrategia. Los líderes no son ni adivinos ni sabelotodos, pero tienen que tener alguna noción acerca de para donde va la organización y que acciones llevarán a cabo para llevarla hasta allá. No es fácil gestionar una organización con muchísimas amenazas del mundo y con tensiones internas entre grupos o stakeholders, pero más difícil es si no se sabe para donde se va. Como dice el gato en Alicia, “si no sabes para donde vas cualquier camino te sirve”.
Por supuesto que estamos en un mundo VICA, líquido, dinámico, impredecible, lleno de cambios, pero aunque así sea, un líder tiene que, en mi opinión, tener alguna noción – interpretación de donde se encuentra parado y para donde quiere ir. De seguro parte de la sabiduría es construir una interpretación acerca de que cambia y cómo cambia y, por otro lado, que no cambia, que se mantiene constante.
Cuando se habla de estrategia, para el autor, se habla de como aprovechar oportunidades, destinando toda la fuerza a las oportunidades más prometedoras o, dicho de otra forma, a generar – llevar a cabo -proteger ventajas tales como escala, alcances, efectos de red, reputación, patentes, marcas y muchas más. Pero no basta con esto, también es necesario que la estrategia sea coherente en el diseño y que se hagan cambios de perspectiva sutiles. Esta ultima idea es muy potente, a veces la estrategia consiste precisamente en ver las cosas de otra manera, en hacer una nueva interpretación de la situación que nadie había hecho antes, lo que cambia las reglas del juego.
¿No es esto lo que pretende el coaching?, que cuando una persona, un equipo o una organización se encuentran atascados revisen sus modelos mentales, sus paradigmas, sus creencias, en busca de nuevas maneras de mirar – interpretar el mundo. Creo que es aquí donde podemos hacer un gran aporte estratégico con nuestros clientes, ayudándoles a revisar sus miradas para efectos de elaborar una visión que le sirva.
A propósito, cuenta el autor una anécdota que me pareció muy ad hoc para el punto que acabo de exponer. Cuenta que en una cena el gran industrial Carnegie le preguntó a Taylor (si, el mismo Taylor de la administración científica) si le podía dar una idea que nadie le hubiera dado y que le enviaría 10 mil dólares si así lo hacía. Taylor le dijo algo aparentemente tan simple como que le recomendaría hacer una lista de las 10 cosas más importantes que puede hacer y que luego empezara a hace la número 1. Por supuesto que la recomendación es simple y obvia, pero ese es el punto, lo importante no es la lista, es el proceso mental que dispara, ¿cuánto nos ocurre que el torbellino (para usar un término que propone Sean Covey en las 4 disciplinas de la ejecución), o las urgencias de la vida diaria nos alejan de pensar lo que es importante y por lo tanto terminamos enfocados en puras cuestiones menores, olvidando lo central?.
Para el autor, una estrategia tiene tres elementos fundamentales: un diagnóstico, una política rectora y acciones coherentes. Estas tres partes tienen que tener una conexión lógica.
Me gustó la primera parte, la parte del diagnóstico. Se trata de una hipótesis, de una interpretación, que contesta a la pregunta, ¿qué está pasando aquí? Por supuesto que en un mundo complejo no estamos hablando de la verdad, ni de una respuesta exacta, sino que estamos hablando de una simplificación útil que sirve para poder comprender cuales son los desafíos que se enfrentan. A mi entender para mucha gente que se arroja rápidamente a la acción esta parte de la estrategia puede parecerle innecesaria y eso puede ser un error grave. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.
En relación a la política rectora, se trata de los enfoques que se adoptan para hacer frente o superar los obstáculos que se han identificado en el diagnóstico. Por lo que yo le entiendo esto define políticas, grandes líneas de acción.
Y, respecto de las acciones coherentes, hablamos de conductas concretas y específicas que se llevarán a cabo para concretar la política rectora. Las acciones no son al azar, sino que surgen de los dos elementos anteriores. Para la gente reflexiva que hace grandes interpretaciones esta parte también le puede parecer innecesaria, pero para cambiar los resultados hay que pasar a la acción, no basta con hacer un buen diagnóstico.
El libro está lleno de ejemplos para todos los puntos que propone, algunas historias re entretenidas como la historia del café que cuenta en alguno de los capítulos o la historia de nvidia, de los cables transatlánticos y muchas más.
Así que ahora trabajaré en mi propia estrategia, cuáles son las diez cosas importantes en mi vida profesional, ¿cuál es la primera?